個性を活かす組織運営とは

ブログを読んでくださっている皆さまへ。
新年あけましておめでとうございます!
運営担当ギブ・スパイラル・ジャパン社長室 西浦晃子です。
本年も皆さまの心が晴れるような、
そして元気が出るようなブログを更新して参ります!
今後とも、どうぞ宜しくお願い申し上げます。

さて、2017年1発目のテーマは、「個性を活かす組織運営とは」です。
それでは弊社代表である鷹尾と高井俊成様の対談をお届けします。

成績の良い上司は仕事を任せる
成績の悪い上司は仕事のやり方を押し付ける

鷹尾氏:社員の成長のために、発想転換となる気付きの与え方は実に難しいと感じています。例えば営業先でお客さんに「うちの会社のことをどう思っていますか?」と質問してみたらどうかなといった発想が自分では思いつきにくいのではないかと思います。権限や数字を与えたところで果たして思いつくでしょうか?

高井氏:若い企業ではノウハウ、社員のいいところの共有をすることが一つの課題でしょうね。企業では実践からいろんな素晴らしい手法が生まれてきます。人それぞれのやり方、会話の仕方、話法が違うので、例えばペアになって一緒にお客様のところへ行き、勉強させる方法もあります。この話し方がお客様に受けているとか、喋りすぎて会話のキャッチボールが出来ていないのも良くないな、ですとか。

私は若い営業マンの時代に、話法を勉強するために他人のやり方をマネることを意識して取り入れました。同僚の中でも喋り方が上手くなく、途切れ途切れに喋る人がいましたが、その人間が営業実績が極めて良いということがありました。

なぜかというと、お客様との間合いの取り方が非常にうまかったのです。喋りすぎるとお客様は理解できず、その結果、的を得た質問が出来ないというようなことが起こります。
寡黙な人は、お客様に喋らせることになる。質問に答える回答が中心になり話の焦点が上手く合うわけですね。そこで話法がとても重要なんだと気付かされました。

上司に同行してもらい話し方や営業の仕方を勉強する方法もありますが、これは難しい面があります。成績の良い上司だと部下の使い方がうまいから良いのですが、成績の悪い上司だと自分のやり方を押し付けてしまう。成績が良い上司というのは自信があるから、部下に好きなようにやってもいいよと任せるところがありますが、成績が悪い上司は、成績を上げるために部下を教育しないとダメだと考えすぎ、自分のやり方を押し付け、ますますダメになってしまうことが起こりがちです。人の育ち方やレベルをよく見ながらうまく誘導していくことが必要だと思います。

鷹尾氏:それは相当耳の痛い話ですね。

高井氏:上司が教育方法をあまりワンパターンで決めつけてしまうと、部下が自分で考えなくなってしまいますよね。言われた通りにやりましたよ、と言い訳にしてしまう可能性も出てくるわけです。

鷹尾氏:そうですよね~。うーん。例えば営業を常にペアで同行させるとかでしょうか?

高井氏:そこまで仕組み化はしなくても良いと思いますが、ノウハウを共有しようというような、何か仕掛けを作ってみるのはどうでしょうか。例えば、ノウハウを議論する場とかが考えられますね。お互いに助け合いをやってみよう、お互いの話法を勉強してみようというところで、上手く刺激し合えれば良いかなと思いますね。


鷹尾氏:
もう少し問題というのが深刻かと思うのですが、隣の人のやり方を見せてもらった時に、実際見るべきものがあまりないと言ったような。そのような場合には、自分のやり方をそのままやらせた方が結果が出るというのは理解できます。

高井氏:そうなるのであれば、成功事実や失敗事実を共有する、ブレイクダウンしていくという方法もあると思いますね。各人が色んなケースを経験しながら力をつけていくわけですが、その工夫は極めて有益ですね。ヒント満載で大きな刺激を受けると思います。
私が若い頃受けた研修は事実・事例研究中心でしたが、他人のやっていることがとても気になりましてね。とても刺激を受けた記憶があります。

会社がまだ小さい段階は、社長が自分のやりたい事で人を引っ張っていく
社員に成長させてくれる会社だと思わせることができれば、組織論に繋がっていく

鷹尾氏:そうですね、事例の共有も必要ですね。事例の共有というところでお伝えしますと、成果主義思考の強い人間が居まして、結果を出した時に、なんでこんなに上手くいったのか聞いたところ、「言われた通りにやっただけなので、僕の手柄ではありません」と返事されました。それはすごく今の人の代表的な特徴だと思うんですよね!
視野が狭いのか、自分の経験で何が起こったのか、関心がプロセスに向いていないというか、、、とにかく自分の頭で考えていないので、実態が本当によく分からないです。

高井氏:個人ベースでのゲーム感覚なんでしょうね。協調してどうこういうところには関心がないのだろうね。

鷹尾氏:そうなんです。例えばゲームをしていて「面白い」か「面白くない」かが重要であって、なぜ面白いかというところには関心がないわけです。だから上手くいった!というのを抽出してあげていますが、よく考えれば結局教えたことと同じだなと(笑)

高井氏:そうであれば、形式的に成功や失敗の事例報告をさせて、根掘り葉掘りヒアリングして引っ張り出すことですかね。そこまで問題意識を持って出来ないのであれば、強制力を使うしかなさそうですね。先程の「言われた通りにやっただけ」とは具体的に何をやったんだろう?

鷹尾氏:なんでうまくいったのか考えてもみなかったというような感じなんですよね。
最終的に個別性を相手に育ってもらうと考えた時に、それぞれの人の中身を見なければ画一的な方法はないと考えています。

高井氏:それはそれで良いと思います。みんな同じパターンに持ち込むというのは厳しいですし、あまり意味もないでしょうね。1人で頑張る人もいれば、みんなと力を合わせて頑張りたい人もいる。自分に厳しい人もいれば甘えん坊もいる。人それぞれのやり方、喋り方は違うという面があります。人の動かし方というところで考えると、そういう適性をうまく合わせるしかないのかもしれません。そしてそれぞれの良い面はみんなで活かしたいですね。

鷹尾氏:いやぁ~そうですね。1人ずつを1.2の力にしていければ良いのですが、1あるものを1活かすしかないという中で、競争意識がないとなると、社内に比較対象がないもので、本人もこれは間違っていると思う機会が少なくなって報連相に支障が出てきます。現状把握が出来なくなると、新しい世界を魅せるきっかけがなくなります。

高井氏:人を動かすには、一般的には組織的解決という手法になりますが、今の話を聞いていると現状では個別人間対策というところで、個別に人間を見ながら、全体を動かしていくというやり方が現実的な面もありうるのでしょうね。組織論を先にやってしまうよりも、個別の人が力を出せる方法を考えるというのが当面の間は必要かもしれませんね

鷹尾氏:多くの社長さんがここのバランス感に悩んでいるかもしれませんね。

高井氏:もう少し会社が成長してくると、社長から見ると部下全体に対するストレスが増えてくると思いますね。もっと部下に働いて欲しいと思うことが度々出てくると思います。
なかなか社長の考えが浸透しないというのが、組織が大きくなればなる程ストレスになる。
ある程度大きくなればルールが出来てくるので、ルールを作る前の段階ということですね。

会社がまだ小さい段階というと社長が自分のやりたい事で人を引っ張っていくしかないのです。社員は自分たちの生き甲斐を社長のやりたい事にうまく合わせられたらやり易いと思いますね。自分の目指す姿と社長のやりたい事が同じであれば、一体感が出てきます。
自分が得られる物がある、あるいは成長させてくれると思わせることが出来れば、組織としてのテーマが議論しやすくなり組織論に繋がりますね。そういう事が出来てくれば組織のベースができ、拡大していき、そうなればまた次の新しい悩みが出てくる。組織の成長、組織の課題はそういうもので、企業の発展に伴い次元をかえて変わってゆくものです。しかし、組織の課題はいつもあるものです。

鷹尾氏:任せてやらせるという方向軸と、社長のパーソナリティでやりたいことを浸透させていくというバランス感ですよね。今その過渡期にあります。ここは経験させておいていっぱい失敗させようというような判断の時もあれば、止めさせることもある。つぎはぎな判断をしています。

高井氏:それは社長の立場として柔軟な対応で良いと思います。現状、場に合わせて臨機応変な対応。あまりにもコロコロ発言が変わると社員が困ってしまうので、軸足をきちんとして柔軟性をもつということだと思います。方針・方向性はきちんとする。個別については臨機応変に対応していくということが大事ですね。

鷹尾氏:臨機応変な対応と言いますと先日もコンサルティング事業部に強烈な指示をしまして。自分たちが自分たちの首を締めていくという種類の話は強制的に指示を飛ばすと決めています。ただその通りにすれば部下が楽になったと思うに違いないと。強制的な指示のないものは失敗してもいいし、自分の頭で考えて、自分でやりなさいと。あとは経験の情報提供をしていますね。

高井氏:全部社長の指示の下でやろうとすると、部下は息が詰まるわけですよね。かといって任せすぎると、どうやったらいいかを自己流にしてしまう。
悪い方にいく可能性もあるので、そこはお互いうまく合わせて行きながら、社長と社員のコミュニケーションスタイルがきちんと出来ていくということですね。
いつも怒ってる、いつも笑ってる、と組織というのはどっちかに偏ってしまう。調和とバランスを意識したら良いですね。社員個人個人を活かす、という歯車が回り始めると物凄い力となって組織が動き始めます。


社員の目標~少し工夫しながら仕事を進めることで、アイディアややりたい事が見つかる~

自分だけの目標ではなく、外に目を向けることで情報の共有化ができる。
情報の共有化とは違った情報をつなぎ合わせるということ。そこから新しいものがスタートする。

鷹尾氏:色んな社長さんにお会いしている中でも、やりたい事・実現したい理念、実際の商品、手伝ってくれる社員、この三者が完全に一致した会社というのはうまくいっているように感じていまして、社長がいつも自分は何をやりたいのか、というのを常に考えているのと同じように社員さんも何がやりたいのかを考えている。
けれども 続きを読む 社員の目標~少し工夫しながら仕事を進めることで、アイディアややりたい事が見つかる~


自責と他責

上司や環境が悪いというふうに他責思考に陥ってしまう人は反省、改善の方向性がなかなか出てこない。
一方、自分が悪いと思える人、さっと気持ちを切り替えられる人は問題を解決する姿勢が出てくるし、結果として問題解決が早くなる。

鷹尾氏:最終的に経営というのは、人に向かうと実感しますね。松下幸之助さんがおっしゃっていたように経営者の悩みを突き詰めていけば、最終的に人の問題に行き当たり、人間という物がどういうものなのかと。 続きを読む 自責と他責


社長の心得

高井様が考えられた「社長の心得」を読んで対談____

鷹尾氏:違和感があるものは何一つありません。ただ何か大きな事件があった時や、対処した時に、あれはそういうことだったのか俺はまだ分かりきってなかったなということが肉付けされていくというようなことがあります。

続きを読む 社長の心得


経営トップが考える社長のあり方とは(後編)―組織を動かすには、ガマンが必要!?

本対談は、前編・中編・後編の3部構成でお届けします。
前編:社長業の原点に迫る
中編:教育の本質は、部下の感情を動かすということ
後編:組織を動かすには、ガマンが必要!?

鷹尾氏:校長先生って実際教えないですし難しいでしょうね。 続きを読む 経営トップが考える社長のあり方とは(後編)―組織を動かすには、ガマンが必要!?


経営トップが考える社長のあり方とは(中編)―教育の本質は、部下の感情を動かすということ―

本対談は、前編・中編・後編の3部構成でお届けします。
前編:社長業の原点に迫る
中編:教育の本質は、部下の感情を動かすということ
後編:組織を動かすには、ガマンが必要!?

人を育てないといけないと感じるのは、社長業にハマった当然の結果。

鷹尾氏:私が会社を始める時は「こんな会社にしたい!」という思いだけで作ったのですが、目の前でいうと社員をビジネス的に教育する必要があるなと感じていまして、教育テーマという壁にぶつかって上下関係がないと教えられないという 続きを読む 経営トップが考える社長のあり方とは(中編)―教育の本質は、部下の感情を動かすということ―


経営トップが考える社長のあり方とは(前編)―社長業の原点に迫る―

高井 俊成 氏 × ギブ・スパイラル・ジャパン代表 鷹尾 豪 氏


日本郵政をはじめさまざまな企業で役員を経験し、経営の現場を見てきた高井氏。後、高井経営研究所として独立し、経営者のよき理解者として日々ご活躍されています。

対談相手であるギブ・スパイラル・ジャパン代表、鷹尾氏には、定期的に経営指南をするなど、良きメンターとして活躍。経営トップが考える社長のあり方について議論いただきました。

本対談は、前編・中編・後編の3部構成でお届けします。
前編:社長業の原点に迫る
中編:教育の本質は、部下の感情を動かすということ
後編:組織を動かすには、ガマンが必要!?

取材: 株式会社ギブ・スパイラル・ジャパン 社長室 西浦晃子

多くのケースで失敗や成功を沢山経験して、それを自分なりに纏めようとすると、「語録」という形で短い言葉で表現してみると良い。
仕事では何事でも原則、法則が通用するのでそのような「語録」を持っておくと考えが纏まるし、仕事の処理で割り切り、理解が早くなり効率が上がる。

鷹尾氏:いつも具体的な課題を相談するときに簡単なキャッチフレーズで経営の進め方や経営課題対応のポイントを話してもらい、考え方の交通整理をしてもらっていまして、大変感激しています。いつも高井様とお話しして感じるのですが、ふわっとしたものに論理的な視点を持って独自の見方をされているなと。そういったものが短い言葉で言われたときに、背中がゾクッとしますね。ロジックというのは 続きを読む 経営トップが考える社長のあり方とは(前編)―社長業の原点に迫る―